İyi yönetici olmanın yolu doğru kararlar almaktan geçiyor. ‘Karar verme gurusu’ Carl Spetzler altı adımlı karar verme tekniği ile IBM gibi büyük şirketlerin üst üzey yöneticilerinin karar almasını kolaylaştırıyor.
Karar alma oldukça sancılı bir süreç ama özellikle de söz konusu olan bir şirketse ‘en kötü karar kararsızlıktan iyidir’ deyip kenara çekilmek mümkün değil. Bir yönetici her şeyden önce şirketi için en doğru kararı vermekle mükellef. Stanford Üniversitesi’nin Stratejik Karar ve Risk Yönetimi programının başındaki isim Carl Spetzler’in yöneticiler için bir karar verme taslağı yaratmasının nedeni de bu. Aynı zamanda Strategic Decisions Groups adlı bir strateji danışmanlığı şirketi olan Spetzler yöneticilerin potansiyel kazanç hedeflerinden uluslararası stratejiye kadar geniş birçok konuda karar vermesini kolaylaştırıyor. O yüzden de IBM ve Chevron gibi birçok şirketin üst düzey yöneticisi Spetzler’in karar verme taslağı ile yatıp kalkıyor…
Spetzler’a göre yöneticiler temelde üç tür karar veriyor; stratejik, tipik ve anlık kararlar. Ünlü ‘karar verme gurusu’ bu kararları şöyle tanımlıyor:
1- Stratejik kararlar: Yöneticilerin kurumsal ya da kişisel seviyede hayatı tümden şekillendirecek etkileri olan bu tip kararları almak için haftaları ve ayları vardır. Stratejik kararlar çok önemlidir ve içlerinde büyük oranda belirsizlik ve karmaşa barındırır. Düşünüp sonuç çıkarmak zor bir süreçtir.
2- Tipik kararlar: Bu kararlar çoğunlukla birkaç saat süren ekip toplantılarının ardından alınır. Bu kararların etkisi büyük olabilir fakat doğal olarak çoğunlukla taktiksel ve karara bir işbirliği sürecinin sonucunda varılır.
3- Anlık kararlar: Yöneticiler bu tür anlık kararları alırken beynin hızlı örnek tanıma yapan farklı bir bölümünü kullanır. Ellerinde sadece sınırlı ya da eksik bilgi bulunur ve karar verirken alışkanlıkla geçmişteki deneyimleriyle benzerlikler ararlar.
Peki, belirsiz iş ortamında yöneticiler için bu farklı karar türleri nasıl etkili oluyor? Spetzler bunun için önce iyi bir kararın nasıl olması gerektiğini tanımlıyor. Ona göre iyi bir karar içinde altı etken barındırıyor.
1- Doğru çerçeve: İlk etapta doğru problemi çözdüğünüzden emin olun.
2- Ne istediğiniz konusunda netlik: Hissedar değerini maksimize etmek mi istiyorsunuz yoksa sadece ayakta kalarak zararı minimize etmek mi, karar verin.
3- Yaratıcı alternatifler: Karar vermeden önce başka yaratıcı alternatifler de geliştirmelisiniz.
4- Doğru bilgiye ulaşmak: En iyi alternatifi seçmek istiyorsanız elinizde mutlaka belirsizliklerle ilgili de bilgi olmalı.
5- Muhakeme gücü: Neyi bilip neyi bilmediğinizi muhekeme edebiliyor olmalısınız.
6- Gerçekleştirmek için taahhüt: Çünkü bir karar en zayıf halkasından daha güçlü değildir.
Spetzler bir takım liderinin her altı adımda da başarısızlığa uğrayabileceğini söylüyor. Birçok yönetim ekibine eğitim veren Spetzler eğitimlerde iyi bir kararın etkenlerini anlattıktan sonra yöneticilere kurumlarında karar verirken başarısızlığa uğradıkları zamanları soruyor. Ardından halkaların hangisinin daha zayıf olduğu ve başarısızlığa neden olduğu sorusu geliyor. Bu sorulara verilen yanıtlar farklı. Örneğin bazı kurumlarda yöneticiler karar vermek için gerekli olar bilgiye sahip değil. Bu yüzden de deneyim ve sezgilere dayanan kararlar vermek durumunda kalıyorlar.
Karar vermede kişiliğin de etkisi var
İnsanlar doğal eğilim ve alışkanlıklarının farkına varmaya başladığında onları önlemek daha kolay hale gelmeye başlıyor. Örneğin ertelemeye meyilli bir kişiliği olan birini ele alalım. Spetzler’a göre böyle bir yöneticinin büyük resme ve yaratıcılığa odaklanması ve bu anlamda belli bir olgunluğa erişen projeyi her biri konusunda uzman çalışanlar arasında paylaştırması gerekiyor. Çünkü ancak böyle yapılırsa işler zamanında yetişir. Eğer çalışanlarını izlemezse böyle bir yöneticinin başı derde girecektir. Spetzler, kişiliğinin farkında olmayan yöneticinin problemi çözmek yerine ertelediğini söylüyor.
Alınan kararların sağlaması yapılıyor
Anlaşılan o ki IBM gibi şirketler Spetzler’a boşuna güvenmiyor. Çünkü Spetzler yönteminin sağlamasını yaparak başarılı olup olmadığını sınıyor. Şöyle ki, bir karar alınıyor ve sonrasında alınabilecek diğer alternatif kararlar alt alta sıralanıyor. Buna hız stratejisi deniyor. Danışmanlık alan şirketin Spetzler’in ekibiyle birlikte aldığı en iyi karar şirketin kullandığı hız stratejisi ile karşılaştırılıyor. Böylelikle başarısızlık ihtimali olan hatalı kararların önüne geçilmiş oluyor. Yöntem değer tahribatını engelliyor ve birçok değer yaratıyor. Çünkü sezgisel kararlar alınırken masanın üzerindeki birçok değeri kaybetmek mümkün.
Hüsniye Güngör